Per començar, podrien fer-nos una breu anàlisi de la situació actual de la dona en els consells d'administració de les empreses catalanes?Anna Mercadé: Us presento quatre dades del resum de l'estudi elaborat per l'economista Carme Poveda, del Gabinet d'Estudis Econòmics de la Cambra de Comerç de Barcelona.
De les 284.200 societats analitzades, tan sols el 29% tenen alguna dona en el consell d'administració, mentre que el 70,8% de les empreses catalanes estan dirigides exclusivament per homes.
En els consells d'administració de les empreses públiques amb participació majoritària de la Generalitat, la presència femenina és del 24%, pràcticament el mateix percentatge que s'observa en el conjunt de les empreses catalanes.
Recordem que les empreses de més de 250 treballadors estan subjectes a la Llei d'igualtat, i han d'elaborar un pla d'igualtat. Aquesta llei obliga a tenir un equilibri de gènere, és a dir, a arribar al 40% de dones en els consells.
Per arribar al 40% de dones en els consells d'administració de les empreses de més de 250 treballadors, tal com recomana la Llei d'igualtat, a Catalunya s'hi haurien d'incorporar 865 dones. En el cas de les empreses de 50 a 250 treballadors, caldrien 2.720 dones més per assolir aquest 40%.
En els consells d'administració de les empreses públiques amb participació majoritària de la Generalitat, la presència femenina és del 24%, pràcticament el mateix percentatge que s'observa en el conjunt de les empreses catalanes.
Recordem que les empreses de més de 250 treballadors estan subjectes a la Llei d'igualtat, i han d'elaborar un pla d'igualtat. Aquesta llei obliga a tenir un equilibri de gènere, és a dir, a arribar al 40% de dones en els consells.
Per arribar al 40% de dones en els consells d'administració de les empreses de més de 250 treballadors, tal com recomana la Llei d'igualtat, a Catalunya s'hi haurien d'incorporar 865 dones. En el cas de les empreses de 50 a 250 treballadors, caldrien 2.720 dones més per assolir aquest 40%.
Hi ha diferències entre aquestes dades i les de la resta de l'Estat? I internacionalment?
AM: Les dades són similars a tot l'Estat espanyol en les grans empreses que cotitzen a l'Ibex-35. Pel que fa a Europa, Espanya és un dels països que té menys participació de les dones.
Consideren necessari impulsar un pla d'igualtat a les empreses per reduir el desequilibri de gènere?
AM: Ja existeix, però no es compleix, tal com hem dit abans.
Marta Zaragoza: Gràcies a l'estudi «El perfil professional d'un/a conseller/a d'empresa o organització» es confirma que les empreses no han disposat del talent de totes les persones en igualtat de condicions, i en particular de les dones. Aquest fet ha comportat una pèrdua de capital competencial i, consegüentment, una pèrdua de competitivitat en el teixit econòmic. Els plans d'igualtat no tan sols són necessaris per motius de justícia social, sinó que són una mesura imprescindible per aprofitar les oportunitats que ens aporta el futur, en una nova economia basada en el coneixement, tal com es justifica més endavant.
Tanmateix, més enllà de les normatives, si volem que les dones siguin presents i visibles en l'entorn empresarial, cal donar valor al talent que poden aportar. En aquest sentit, l'estudi posa en relleu la necessitat d'adoptar nous models de gestió que permetin incorporar aquells i aquelles professionals més competents i amb uns valors cabdals per afrontar els reptes de futur, que són, precisament, els que aporten en un major grau les dones.
Quins són els països referents pel que fa a la incorporació de la dona en consells d'administració?
AM: Sens dubte, els països nòrdics, com Islàndia, Suècia i, sobretot, Noruega i Finlàndia, que disposen de lleis de paritat. Alemanya, França i, fins i tot, Itàlia han respost a la iniciativa de la comissària Viviane Reding en aprovar lleis per canviar la situació.
Cal canviar el model empresarial actual? Quin paper hi tenen les dones?
AM: Urgeix un canvi en el model empresarial i que estigui en consonància amb el canvi de paradigma que estem vivint. Hem de construir una economia productiva i sostenible, al servei de les persones, i generadora de riquesa. Cal tornar a l'essència de l'empresa, que hauria de ser el veritable sentit: «què produeixo i/o quin servei dono». I que l'únic objectiu sigui generar riquesa, respondre a les veritables necessitats de les persones, millorar-ne el benestar i l'entorn. El creixement continuat ja no és possible i ens porta a l'autodestrucció com a espècie humana i com a planeta. Les dones són veritables agents de canvi en les empreses i, sobretot, en les que creen elles mateixes. Ho fan d'una manera diferent, i mai en els negocis especulatius. Hi ha molts moviments i grups de persones que demostren que això és possible.
MZ: La revolució de les TIC ha donat pas al nou cicle econòmic de l'economia del coneixement, en el qual els recursos intangibles esdevenen el factor productiu clau. A diferència dels altres recursos, el coneixement pertany a les persones. Les persones entrevistades tenen clar que no poden pressionar l'equip per cap altra mitjà que no sigui la seva implicació i la motivació a posar en joc tot el seu capital competencial.
També opinen que la direcció estratègica de l'equip humà, en clau de competències, és el model empresarial que aporta més garanties d'èxit en aquest nou context, per bé que encara es desconegui. Entre altres coses, perquè permet incorporar aquelles persones que saben, que saben fer o que volen fer, i posar fi a aquelles dinàmiques de selecció basades en factors personals, com ara l'edat, el gènere, el lloc de procedència, etc.
En aquest sentit, les dones hi tenen un paper cabdal gràcies a les competències que hem desenvolupat en major grau mitjançant el procés de socialització i que ara són determinants en l'economia del coneixement. A més, els factors personals i estructurals també les han portat a configurar un sistema de creences caracteritzat per uns valors orientats al benestar de les persones i al medi, necessaris per a la viabilitat de qualsevol organització.
Quins valors han de tenir les empreses per retrobar la confiança, per mantenir l'èxit a llarg termini i per convertir-se en el motor d'una economia competitiva?
AM: Necessitem empreses rendibles, però ja no podem mesurar-les exclusivament pels resultats econòmics si volem que siguin duradores en el temps i en l'espai. Les empreses han de ser generadores de riquesa. I què vol dir això? Avui dia no podem mirar exclusivament els guanys econòmics per a la propietat i que no reverteixen en l'entorn, perquè moltes vegades són evadits. Hi ha altres indicadors que cal tenir en compte i que no només són un objectiu des de la pròpia responsabilitat, sinó que pesen cada vegada més en els mercats i en la decisió de compra dels consumidors: la confiança, la coherència, la satisfacció dels treballadors, la cura de l'entorn, la missió i visió de l'empresa, i el respecte i la dignitat de les persones que es veuen implicades en el procés de treball de l'empresa o dels seus proveïdors. És a dir, la cadena de valor de tot el procés i de l'impacte en l'entorn. D'això en diem intangibles, tema de debat en la V Jornada de l'ODEE del passat 16 d'octubre al CaixaForum.
MZ: De l'estudi es desprèn que tothom és més o menys conscient que aquesta crisi pressiona les empreses i la societat en general per tal d'avançar cap a un model econòmic que permeti un creixement sostingut i equilibrat, que vetlli per la qualitat de vida de les persones, per la igualtat d'oportunitats i que tingui cura del medi ambient.
Tot i la consideració anterior, només aquells consells que tenen una missió orientada a l'interès social i al bon funcionament de l'organització disposen d'uns valors que situen les persones com a eix central del sentit de la seva existència. No obstant això, la majoria confessa que la RSC no es tracta amb la mateixa dedicació que els temes econòmics i financers, i es delega a alguna àrea específica o bé es tracta a posteriori, davant la pressió d'algun esdeveniment o activitat que n'afecta els objectius econòmics i financers.
Podem extreure'n les mateixes conclusions per a altres factors clau de competitivitat, com la innovació, el desenvolupament competencial dels equips, les TIC, la internacionalització, l'emprenedoria i la intraemprenedoria, el treball cooperatiu i en xarxa, etc. Es consideren importants, però es deleguen a àrees específiques i no es vehiculen a través d'aquells valors corporatius que podrien potenciar-los, com ara la llibertat, la igualtat d'oportunitats, la diversitat, el compromís social, la solidaritat, la transparència, la innovació, la cooperació, etc.
Què és el «talent femení»? Quines pautes de gestió aporten les dones a l'equip directiu d'una empresa?
AM: El talent femení és la vàlua que tenen les dones, d'una manera innata, per administrar, gestionar i dirigir equips, famílies i comunitats amb uns valors especials. Elles són molt bones administradores, prefereixen compartir el poder, treballar en equip i posar el benestar de les persones per sobre dels guanys exclusivament econòmics. Diversos estudis internacionals han determinat que les empreses on hi ha més dones, hi ha més bon ambient de l'equip humà i es respecten més els valors ètics i els drets humans.
Les empreses que disposen de presència femenina en els consells d'administració i en l'alta direcció experimenten menys riscos econòmics i financers que no pas aquelles que no tenen cap dona. El 36% de les empreses que no disposen de presència femenina assumeixen un risc econòmic i financer elevat, mentre que quan hi ha alguna dona en el consell la probabilitat d'assumir un risc elevat baixa fins al 31%. Aquesta diferència també té a veure amb els sectors d'activitat en què la dona és més present.
MZ: Gràcies al procés de socialització, les dones han adquirit un conjunt de competències transversals excel•lents, com ara la comunicació, les relacions interpersonals, el treball en equip, la gestió de les emocions, etc. A banda dels valors que també han adoptat, més orientats a les persones. I a mesura que han anat accedint a diferents tipus d'estudis prenen més importància les tècniques, especialment gràcies a la seva capacitat d'aprenentatge i a totes les barreres que han de superar, tot demostrant el doble de vàlua que els homes.
Les dones directives i conselleres transfereixen aquest capital competencial i els valors que han adquirit, tant en àmbits formals com informals, a les organitzacions en què treballen i a les quals promouen. Les persones entrevistades confirmen aquesta afirmació i consideren que, a diferència dels homes, les dones tendeixen a posar en major grau les competències transversals.
Quin és el perfil de les dones directives? Ha evolucionat els últims anys?
AM: Les dones que aspiren a la carrera directiva estan molt ben preparades. Sovint tenen dues carreres, parlen correctament tres o quatre idiomes i han estat treballant i/o estudiant fora d'Espanya. En general, estan més ben preparades que ells, ja que elles saben que ho tenen més difícil i es preparen millor i des de molt joves.
Una dada impactant de l'estudi és que la majoria de les persones entrevistades consideren que cal assolir un nivell òptim de competències tècniques, bàsiques i transversals, però que són aquestes últimes les més necessàries per afrontar els reptes de futur. A quines competències es refereixen?
AM: Es refereixen a les competències transversals, és a dir, a totes les que estan més relacionades amb la intel·ligència emocional. Són habilitats, aptituds i actituds que generalment les dones tenim molt desenvolupades, però que poden ser apreses, es poden desenvolupar i practicar. Habilitats socials, relacions interpersonals, comunicatives, de treball en equip, d'adaptabilitat, de pensament estratègic, d'orientació als resultats i, sobretot, de gestió de les emocions. Les dones hem desenvolupat totes aquestes habilitats en el nostre rol de mares, administradores, cuidadores, mestres, infermeres i durant el nostre llarg procés de socialització.
MZ: Les conclusions de l'estudi confirmen que les empreses en general reclamen persones versàtils amb un ventall ben ampli de competències (coneixements, habilitats, aptituds i actituds) per tal de fer front, amb agilitat i eficàcia, als canvis permanents als quals són sotmeses. També valoren una sèrie de competències transversals que esdevenen fonamentals en l'economia del coneixement, com ara les que apuntava Anna Mercadé. A banda, valoren una sèrie de competències bàsiques en el nou context, com el coneixement d'idiomes i les competències digitals.
Si valorem el perfil del conseller/a, les conclusions presenten diferències importants en funció de cada organització. En primer lloc, l'abast de les funcions, i, per tant, el tipus i nivell de les competències requerides a un conseller/a, depèn de l'enfocament que tingui l'organització respecte a la seva missió. En el cas d'aquells que estan més orientats a vetllar per l'interès social i el bon funcionament de tota l'organització, els seus membres tenen més implicació i, per tant, ofereixen un ventall més ampli de funcions i activitats i, en conseqüència, consideren crítiques les 30 competències analitzades (tècniques, bàsiques i transversals).
Les competències transversals són les que han obtingut les millors valoracions (14 de les 16 competències es requereixen en un nivell alt, per damunt del 4 sobre 5). Algunes de les que encapçalen la llista serien la responsabilitat, la visió estratègica, el pensament analític i crític, situar-se en el context, les relacions interpersonals, la comunicació, la creativitat i innovació i la gestió de les emocions.
Hi ha algunes competències que ara són clau i que en el passat no ho eren?
MZ: Tot i les conclusions anteriors, existeixen divergències quant a la valoració de determinades competències. Per exemple, quan ens referim a la disposició a l'aprenentatge, algunes persones consideren que els consellers/es precisament aporten l'experiència necessària i suficient per desenvolupar les seves funcions d'una manera òptima, per la qual cosa opinen que són membres del consell per allò que saben i no pel que són capaços d'aprendre. En aquests casos, l'edat i els anys acumulats d'experiència empresarial són dos factors molt valorats a l'hora d'escollir-ne els membres.
En canvi, aquelles organitzacions de l'economia del coneixement consideren que un conseller/a ha d'estar disposat a aprendre coses noves, en base a una informació que avança molt ràpid, en un entorn molt canviant. Sobretot, davant d'un nou paradigma, en què l'experiència adquirida en un context passat no és suficient per comprendre i afrontar els nous escenaris de futur. Però també hi ha divergències respecte a altres competències que les noves organitzacions consideren clau –la gestió del coneixement, les competències digitals, els idiomes, el treball en equip– i que, en canvi, les organitzacions més tradicionals consideren innecessàries per a un conseller/a i les deleguen als equips de la resta de les àrees operatives.
Quines són les competències més valorades per les empreses?
AM: Les més valorades avui dia encara són les masculines, és a dir, les dels patrons masculins de pensament i de comportament, ja que ells són els que manen i tenen una mitjana d'edat molt alta. Malauradament, avui i aquí encara no es valora la meritocràcia, sinó que s'actua més per nepotisme. Al nostre país es valoren massa els títols (sobretot els tècnics), els MBA i l'experiència en càrrecs. Es confia poc en el jovent i molt poc en les dones. Els currículums encara estan basats en les experiències tècniques i els títols. Per això, l'aposta de l'ODEE per elaborar el mapa competencial i posar a l'abast un CV basat en competències, elaborat per la professora i experta Marta Zaragoza, és tan innovadora.
MZ: Malauradament, les competències més ben valorades en la cultura empresarial imperant a Catalunya i a la resta de l'Estat han estat les tècniques, és a dir, conceptes i tècniques relacionats directament amb l'activitat i que, de fet, són els que històricament han estat més presents en el sistema educatiu.
Tot i que l'estudi demostra que hi ha un canvi de tendència, la situació real no s'ha modificat substancialment. Una cosa és valorar-ho, i una altra ben diferent és que les organitzacions ho apliquin en la seva realitat. D'entrada, de les entrevistes es desprèn que les organitzacions no tenen prou formalitzat el perfil professional d'un conseller/a, i, encara que les valorin, a l'hora d'incorporar els membres no tenen en compte les competències que han sortit com a crítiques en l'estudi. Continuen seleccionant per mitjà de factors personals: els anys d'experiència, la titulació, els centres en els quals ha estudiat, el gènere (indirectament), la presència i/o visibilitat en determinats entorns, els contactes, la condició de propietari i/o directiu, la família, etc.
Al mateix temps, tenint en compte totes aquestes competències clau confirmades en l'estudi, les persones entrevistades consideren que el nivell que actualment tenen els consellers/es en general, a Espanya, no és suficient.
Com es tradueix en la gestió de l'organització aquesta major rellevància atorgada a les competències transversals?
MZ: El fet que el màxim òrgan de govern no es regeixi per un criteri competencial explica per què els models de gestió per competències de tot l'equip humà no han arrelat amb força en el teixit empresarial espanyol ni català. La seva inexistència en la majoria de les organitzacions és un indicador de la divergència entre el que «es valora» o, més ben dit, el que «es voldria», i el que s'acaba fent.
En aquest sentit, el valor que aporta l'estudi és que permet començar a introduir aquest model de gestió des dels màxims òrgans de govern, tot definint el perfil professional d'un conseller/a i, posteriorment, seleccionant-ne i avaluant-ne l'acompliment en funció de les competències desenvolupades, amb l'objectiu que s'acabi implementant en la resta de l'organització.
Segons l'estudi «El dèficit de dones en els programes de direcció d'empreses i les implicacions en la seva presència en el món empresarial català», només el 25% dels alumnes dels programes de MBA són dones. Quines característiques han de tenir els MBA per facilitar l'accés de les dones a aquesta formació?
AM: Per entrar a un MBA tan sols s'hauria d'exigir el nivell adequat per estar en disposició d'aprendre, molta flexibilització, no discriminatori per a les mares amb fills. No haurien d'exigir que les persones hagin fet una carrera professional, fins a 35 anys, just quan el cicle de vida de la dona acaba. Les dones estan molt ben preparades per fer un MBA als 25 anys.
Per últim, quins són els reptes principals als quals han de fer front les dones i els homes empresaris en el context de crisi actual?
AM: Pensem que, segons l'OCDE, el nostre país està a la cua, en el lloc 58 pel que fa a tràmits i temps per legalitzar una empresa. Per molt que en parlin els polítics, des de l'Administració hi ha més traves que suport i quant al crèdit dels bancs, zero. Entre els uns i els altres s'han carregat el teixit productiu de petites i mitjanes empreses creat a Catalunya des que jo vaig néixer (fa més de 60 anys), i costarà moltes generacions remuntar-lo.
Avui dia, els reptes són, sobretot, en la innovació a tots els nivells, la qualitat en tot, en el producte i en el servei, i en el fet d'aconseguir la confiança del client, dels treballadors i de l'entorn. Però, per tal d'obtenir aquesta confiança, només cal un valor: transparència en tot. En els preus, en els escandalls, en els sous, en les ràtios, en la qualitat, etc. L'altre repte és saber estar en xarxa permanent i entrar de ple en la revolució col·laborativa. Tan sols ens en sortirem a base de col·laboració i cooperació.
Cal que canviem els indicadors en l'economia i no només deixar-nos guiar pels guanys econòmics. Diners no vol dir sempre riquesa. Els guanys exclusivament en diners no expressen el progrés d'un país. Actualment, el PIB d'un Estat ens informa de poca cosa. Hem d'introduir-hi altres indicadors, com ara el benestar, la generació de riquesa i la conservació del patrimoni per a les generacions futures, o l'índex de felicitat de les persones, perquè aquest també és un generador de riquesa emocional imprescindible per a la creativitat. Avui dia, tot està interconnectat i els entorns intel·ligents i feliços són cabdals per crear i generar riquesa.
MZ: Els reptes que hem d'afrontar tots plegats són molts i variats: els efectes de la globalització, els avenços i la generalització de les TIC, l'escassetat de recursos, l'empitjorament del medi ambient, l'augment de l'atur, la disminució del consum, dels ajuts i els serveis socials i de la qualitat de vida de les persones, els canvis legislatius, l'elevada competència, l'augment de la velocitat dels esdeveniments, la flexibilitat de tots els mercats, la restricció de l'accés al finançament, un teixit econòmic caracteritzat per sectors i activitats obsoletes i insolvents, etc.
Per tant, organitzacions i persones hauríem de canviar alguns dels nostres comportaments i valors, tot adquirint una capacitat més gran per donar resposta als canvis; capacitat de millora contínua, generant valor afegit; capacitat de diferenciació, potenciant la creativitat i la innovació i mostrant una actitud proactiva i oberta en la generació i la transferència de coneixement; capacitat de vetllar per l'interès social, mitjançant els fonaments de la RSC; capacitat d'identificar, de potenciar i de retenir el capital competencial de l'equip, i, per últim, capacitat de racionalitzar els recursos tangibles i intangibles a través de la cooperació i el treball en xarxa.
Per aconseguir-ho cal la motivació, la implicació i el suport de totes les persones i els agents de l'entorn. Només aquelles organitzacions basades en el coneixement amb capacitat per considerar el saber fer dels seus equips com a recurs més estratègic, i, per tant, per situar les persones com a eix central de la seva activitat, podran afrontar els reptes de futur.
